Beleiderschap en ruimte voor groei

Beleiderschap en ruimte voor groei

Tijdens de Open Dag waarmee het Leiderschapshuis zichzelf op een prachtige lentedag naar de rest van de wereld opende, het thema was ‘Ruimte voor bloei’, was er een rijk aanbod aan workshops en sessies. Daar is in het Leiderschapshuis dan ook volop plek voor. Aangezien ik me niet had aangemeld voor een specifieke workshop liet ik me maar een beetje leiden door de situatie. Later die dag leidde ik zelf een workshop waarin ‘Beleiderschap’ en sociale media centraal stonden. Hieronder heb ik de bijbehorende presentatie toegevoegd, uitgebreid met enkele slides die meer informatie geven over social media management, inclusief stappen die je zet om er met je organisatie mee aan de slag te gaan.

Terwijl ik nog even draalde in de grote zaal van het Leiderschapshuis, was ik te laat voor de workshop van Cees Jan Buurman. Gelukkig had ik wel van tevoren zijn flipovervellen kunnen zien en een beknopte uitleg gekregen over de ‘suikerfabriek’ (coach, observator, uitvoerder), een oefening waarin via zoiets eenvoudigs als suikerklontjes stapelen o.a. coachend leidinggeven aan bod komt.
Daardoor volgde ik echter wel een workshop over ‘Rijk Zakendoen‘ van Désirée Murk-Scholten. Interessant gegeven om bedrijven vooral te laten opereren vanuit hun kernwaarden, (toekomst)visie, talent en drijfveren, opdat ze vanuit hun intrinsieke ‘eigenheid’ – wat door Désirée de onderstroom genoemd wordt – natuurlijker gaan functioneren; wat steevast tot succes leidt, zegt ze zelf. Het was lastig om in zo’n korte workshop te bespreken wat nu die onderstroom precies is (ik heb het hier dus op mijn manier geïnterpreteerd), hoe je daarmee in contact komt en hoe je dit vertaalt naar de activiteiten van je organisatie. Daarom heb ik haar boek gekocht en kan ik me er beter in verdiepen.

Zin in ideeontwikkeling
Ik zie alvast wel overeenkomsten met ideeontwikkeling zoals ik dat toepas bij organisaties. Meestal komt bij die ideeontwikkeling de inzet van sociale media ter sprake. Dat biedt een organisatie namelijk de kans zichzelf met een menselijke maat te laten zien en zich te verbinden met de samenleving, met mensen die er toe doen.
Het is ook zo dat organisaties die op succesvolle wijze sociale media inzetten, dat niet alleen op strategische wijze doen (net als bij hun communicatie en HRM), maar daarbij ook inpluggen op die ‘onderstroom’. Juist door mensen vanuit hun persoonlijke betrokkenheid, passie en kwaliteiten aan het woord te laten over en namens de organisatie breng je een gesprek op gang, dat verder gaat dan de gebruikelijke communicatie en heel veel verder dan PR zoals we die nog te vaak meemaken. In dat ‘gesprek’ kan de organisatie zich als zichzelf manifesteren (dus niet alleen als een brand met een marketingformule en een reeks producten of diensten inclusief verdienmodel).

Op Managementsite.nl heeft Hans van der Loo het in een artikel over Zin, wat ook een bruikbare interpretatie van die onderstroom is. Hij schrijft: “in een alsmaar dynamischer wordende economie waarin creatieve topprestaties worden verlangd, is het noodzakelijk dat medewerkers actief en alert zijn. Dat zij vanuit eigen kracht en met zelfvertrouwen aan de slag gaan. Dat zij ambities koesteren en gedreven zijn om hun doelen niet alleen te halen, maar ook te overtreffen. Hoewel onzichtbaar en vaak onbegrepen, is zin de stille kracht waar het in de huidige economie en samenleving om draait.”
Die zin en persoonlijke effectiviteit kunnen goed geuit en gecontextualiseerd worden via sociale media. In feite is dat weinig anders dan een online variant van wat we altijd al doen: elkaar verhalen vertellen, persoonlijke ervaringen delen, empathie en sympathie met elkaar delen. De internet variant van sociale media heeft als voordeel dat makkelijk tijd en afstand overbrugd worden, dat de connectiviteit van mensen toeneemt, waardoor ze ook meer gelijkgestemden kunnen ontmoeten.

Overdrachtelijk gezegd: sociale media kunnen door hun netwerk functionaliteiten en kwaliteiten op gebied van wat ik hier voor het gemak op één hoop gooi en ‘human interest’ noem, een organisatie helpen zich aan de ene kant te wortelen in de samenleving en aan de andere kant te groeien (ademen) in de maatschappij. Ik vergelijk het niet voor niets met de natuur. Veel organisaties missen in hun ijver, professionaliteit en haast (nog steeds) een levendige connectie met die natuurlijke component. Sociale media werken vaak organischer, met de nodige inzet, geduld en aandacht groeit het, vertakt het zich, kent het een frequentie die doet denken aan ademen en lijkt het onderhevig aan seizoensinvloeden. Hoe natuurlijk/analoog wil je de digitale media hebben?

3 Kernbegrippen bij het strategisch inzetten van sociale media
We hebben het vaak over leiderschap, niet in het inst bij het leiderschapshuis, maar dat is ook te zien als een exponent van deze tijd. Daardoor is het makkelijk om leiderschap te overwaarderen. Laten we het omdraaien en kiezen voor volgen. wat levert ons dat op? Wie willen we volgen en waarom. En van wie vinden we het belangrijk dat anderen ze volgen? Dat bepaalt mede onze kernwaarden, maar kan ook onze strategie beïnvloeden.
Wie interactie wil (met een doelgroep, met stakeholders, met de samenleving) zal zich ook luisterend moeten opstellen, bereid zijn om antwoorden te geven, vragen te stellen en ook reacties (waar dan ook) te modereren. Waar we met strategische communicatie vaak projectmatig werken, met een duidelijke boodschap, is het verstandig om bij sociale media meer te werk te gaan als een ‘magazine’, compleet met bladformule, rubrieken,  frequentie, ritme, gastredacteuren, columns, advertenties (!), beeld versus tekst, lichtvoetig versus diepgang en bedenken hoe RSS zich verhoudt tot een abonnement, hoe een seminar zich verhoudt tot een lezersdag. Conclusie is dan dat interactie vooral tijd, aandacht en creativiteit kost.
Door de menselijke maat, een analoge manier van denken, samenwerking en duurzaamheid als uitgangspunten te nemen (wat we vaak al doen), maar dan in relatie tot sociale media, komen we uit op een ander soort rol, waarin je staat voor wat je bent en doet: beleiderschap.

Zo kunnen we 3 kernbegrippen definiëren, die een kader geven bij het bepalen van een strategie ten aanzien van sociale media.
volgen in plaats van leiden. Volgen kan ook zijn: de volger leiden.
interactie = redactie een nieuwe, organische invulling voor belevingscommunicatie
beleiderschap, een betrokken ‘vertegenwoordig zijn’, op basis van:

  • persoonlijk (authenticiteit en menselijke maat)
  • passie (gedrevenheid, voorkeur, voorliefde)
  • participatie (mededeelzaam zijn, en zelf deelnemen)
  • co-productie (consument wordt producent, crowdsourcing)
  • co-creatie (samen waarde toevoegen, innoveren, fun)
  • connectiviteit (netwerken, communities en de toekomst daarvan
  • contact (duurzame relaties, betrokkenheid/gerelateerd zijn)

De paradox van keuzevrijheid
Netwerken c.q. communities lijken gebaseerd op (volledige) keuzevrijheid, maar zijn eigenlijk gebaseerd op een voorselectie uit een potentieel onbeperkt aanbod. Dat is toch een verschil. De sky is the limit, maar we beginnen met ladder… Op die manier brengen we op grond van min of meer gelijkgestemden en gerelateerde onderwerpen een context aan. Daardoor ontstaan connecties en interacties tussen de mensen in het netwerk en hun thematiek, voorkeur, keuzes en inbreng, wat gezamenlijk meer waarde (en niet per se meer keuze) toevoegt. Dn dat mag een geluk heten. De vrijheid van keuze, toch een centraal leerstuk van de westerse samenlevingen, hoeft ons niet per definitie gelukkig te maken; een belofte die ook meekomt met internet en sociale media. Psycholoog Barry Schwartz neemt dit op de korrel. Zijn inschatting is, dat keuze ons niet vrijer gemaakt heeft, maar verlamd, niet gelukkiger, maar ontevredener. Reden te meer om sociale media stevig te verankeren in onze ‘normale’ analoge manier van doen en denken, ook in organisaties, door het nauw te laten aansluiten bij de visie en missie.
Daarvoor is het van belang om naast de missie en visie de (definitie van) relaties in het beleid van de organisatie op te nemen, gedrieën bepalen ze dan de strategie. Dat plaats alle activiteiten die te maken hebben met mensen en communicatie in een organisatie, zoals HRM, CRM, PR, P&O,e via sociale media in een voor-strategische positie. Door relaties (tijdelijk) los te trekken van visie en missie, kun je er ten aanzien van sociale media speciale aandacht aan geven.

Uitvoerend niveau
Wat maakt dat een sociaal (media) netwerk interessant kan zijn voor een organisatie op uitvoerend niveau, is onder meer:
– infrastructuur, waarin door een veelvoud aan verbindingen (zie Metcalfe’s law) kennisuitwisseling en innovatie gefaciliteerd worden. Door verstandig gebruik te maken van diverse soorten sociale media, kan de gebruikelijke ICT (die vaak ‘op slot’ zit) deels vervangen worden.
– connectiviteit (relaties tussen mensen en onderwerpen), zie ook het boek Connect! van Menno Lanting. Dat plaatst de organisatie midden in de samenleving (denk aan People Planet Profit, verantwoord en duurzaam ondernemen), maar kan ook zorgen voor enerzijds voldoende toevoer van talent en kennis en anderzijds afnemers, partners, promoters.
– context (betekenis en waarde). Een organisatie kan door deskundigheid, (markt)leiderschap maar tegelijk ook door toelichting en uitleg te geven een gidsfunctie hebben, de keuze van consumenten vergemakkelijken en door het tonen van aandacht en empathie ook een betekenisvolle relatie worden van de mensen voor wie de organisatie bestaat. Die waarde zal zich natuurlijk ook vertalen in opbrengst, marktwaarde, duurzaamheid.

Nieuwe leiders schrijven geen geschiedenis, maar toekomst: 4 X L
Vanuit bovenstaande drie argumenten is te bedenken dat de toekomst van communities wordt bepaald door een aantal factoren waarvan onderstaande 4 de belangrijkste zijn.
– Loosen (loslaten). We zullen (groten)deels de controle over zowel communicatie moeten loslaten. Mensen, meningen en markten zijn in toenemende mate minder aan plaats of tijd gebonden, media en middelen zijn beschikbaar voor iedereen, van een monopolie positie is steeds minder sprake, we zijn mobiel, en gesprekken vinden overal plaats. We accepteren daarom dat het overal en elk moment gebeurt en proberen daar waar nodig een bijdrage te leveren.
– Listen (luisteren). We leren te luisteren in plaats van te roepen, we luisteren ook naar het antwoord op de vragen die we leren te stellen (in plaats van te beweren). We luisteren ook naar de ‘eigenheid’ (onderstroom) van onze organisatie en de mensen die daarin werkzaam zijn en geven er gehoor aan.
– Like-wise (onderling waarderen en gelijk delen). Waardering is belangrijk, niet alleen voor onze organisatie, producten en diensten, maar ook voor onze volgers: afnemers, partners en andere belanghebbenden. Dat betekent in optimaal geval een wederzijdeze waardering. Het betekent op gebied van kennisdeling ook een ‘gelijk-oversteken’. We zien dit terug bij Creative Commons, een aangepaste manier om copyright te regelen. Het einde aan copyright (inclusief trademarks, licenties en patenten) betekent een einde aan veel verdienmodellen, maar wellicht de opening naar een nieuwe, waardevoller manier van zakendoen.
– L.A.T. relatie (Loyalty And Trust). Voorgaande 3 kunnen alleen bestaan bij gratie van de loyaliteit en het vertrouwen van alle mensen die met de organisatie van doen hebben; dus zowel de werknemers als de afnemers of bestuurders, beleggers, financiers, overheden, controleurs… Ik kan niet genoeg benadrukken dat het bouwen en zorgvuldig onderhouden van relaties daarin van cruciaal belang is.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *